Mitä jos valtionhallinto siirtyisi tapauskohtaiseen organisoitumiseen?

Talouselämä-lehti julkaisi tammikuun alussa johtamisen trendejä koskevan uutisen. Sen pääsisältö liittyy ajatukseen, että monimutkaiset organisaatiomallit ovat vanhentuneita, ja että organisaatiot siirtyvät nyt mahdollisimman yksinkertaisiin toimintamalleihin ja vähentävät esimiestasoja.

Uutisessa todettu pitää varmasti paikkansa. Yritämme seuraavassa avata sitä, miksi näin on ja millaista aikaa elämme organisaatioissa tapahtuvan toiminnan kannalta.

Kompleksisuuden kompleksisuus

Elämme nykyisin “versioaikaa” eli asiat päivittyvät koko ajan. Ajallemme on leimallista nopeatempoisuus, monimuotoisuus ja keskinäisriippuvuus, jotka yhdessä luovat jatkuvasti uutta. Erilaiset vuorovaikutustilanteet ja tapahtumat tuottavat maailmasta uusia, rinnakkaisia päivityksiä yhä kiihtyvään tahtiin. Tätä ilmiötä kutsutaan usein kompleksisuudeksi.

Ongelmana kompleksisuudesta puhuttaessa on se, että aika harvoin vaivaudutaan avaamaan arkipäiväisen kompleksisuuden taustatekijöitä. Monimuotoisuus, keskinäisriippuvuudet ja nopeatempoisuus jäävät hokeman asteelle. Olisi hyvä muistaa, että edellä mainitut taustatekijät painottuvat eri tavoin eri yhteyksissä, ja lisäksi ne ovat jatkuvassa muutoksessa.

Nykyään useat organisaatiot ovat tietoisia kompleksisuudesta ja pyrkivät muuttumaan ketterämmiksi. Kokemuksemme mukaan organisaatioissa pitäisi ottaa kantaa ainakin seuraaviin kysymyksiin, jotta tavoitteeseen päästään:

valtarakenteiden merkityksen väheneminen ja toiminnallisten rakenteiden uudistamisen oivaltaminen
täydentävät ja notkeammat tavat luoda kollektiivista todellisuutta (esim. perinteinen strategiaprosessi ei enää riitä)
kontrollikäsitteen uudelleenmäärittely
organisaation tiedonkäsittelyn kapasiteetin lisääminen vuorovaikutuksen avulla
kontekstuaalisen johtamisen sisällön ja tehtävän määrittely
organisoituminen tarpeen ja osaamisen mukaan, ei professio- tai valtarakennekeskeisesti
ihmiskäsityksen uudelleenmäärittely

Jos haluamme luoda organisaatioistamme ketteriä, meidän on ennen kaikkea opittava ajattelemaan organisoitua yhteistyötä uudesta näkökulmasta. Organisatorista ketteryyttä ei voida saavuttaa, jos muutos esimerkiksi lähtee valtarakenteesta käsin ja viesti henkilöstölle esitetään tyyliin “Haluamme, että olette ketteriä ja itseohjautuvia!”

Meillä onkin näissä asioissa enemmän poisopittavaa kuin uuden oppimista.

Kontingenssiteoria kannattaisi kaivaa naftaliinista

Organisaatioiden rakenteellinen kontingenssiteoria perustuu ajatukseen, ettei ole olemassa yhtä ja oikeaa tapaa organisoida inhimillinen toiminta. Teoriasta on kirjoitettu jo yli 50 vuotta ja vaikuttaa siltä, että sen tarjoama hahmotusmalli on edelleen varsin hyödyllinen pohdittaessa nykyistä organisaatioelämää ja erityisesti organisaatioiden ulkoisten tekijöiden merkitystä organisoitumisen ehtoihin ja tapoihin.

Kontingenssiteorian synty oli reaktio 1900-luvun ensimmäisellä puoliskolla syntyneelle ajatukselle, jonka mukaan on olemassa yksi ja paras organisoitumisen ja johtamisen malli.

Teorian arvo on siinä, että sen avulla voidaan asettaa oikeanlaisia kysymyksiä organisaatioiden kompleksisuudelle. Esimerkiksi satunnainen (contingent) argumentti viittaa – nimensä mukaisesti – satunnaisuuteen eikä suoraan kausaaliyhteyteen (esim. organisaation tavoitteen epäselvyys/epävarmuus vaikuttaa organisaation johtamiseen). Juuri tämä satunnaisuus vaikuttaa siihen, ettei ole olemassa keittokirjaratkaisuja tai yleispäteviä malleja siihen, miten organisaatioiden kannattaisi toimintansa järjestää.

Kontingenssiteorian voidaan katsoa olevan yhteydessä Ashbyn riittävän vaihtelevuuden käsitteelle systeemiteorian saralla ja Puution ja Heikkilän tuoreelle näkemykselle siitä, että organisaatiota voi hahmottaa jatkuvassa tulemisen tilassa olevana elävänä systeeminä, olosuhteisiin sidottuna virtaavana prosessina.

Näiden hahmotustapojen mukaan vakaissa ja ennustettavissa toimintaympäristöissä organisaatiot pärjäävät staattisella ja mekaanisella rakenteella, kun taas muuttuvissa ja epävarmoissa toimintaympäristöissä organisaatioiden tulisi kehittää muuttuvia ja elastisia rakenteita, jotka auttavat sietämään epävarmuutta ja muutosta.

Oleellista on tunnustaa organisoitumisen tilannekohtaisuus ja sen myötä erilaisten organisoitumisen vaihtoehtojen olemassaolo.

Kontingenttia organisaatiotoimintaa valtionhallinnossa?

Yksi keskeinen ongelma työelämän uudistamisessa on se, että käytämme yhtä ja samaa organisoitumisen ja johtamisen mallia eri toimialoilla, vaikka eri organisaatioiden tavoitteet, työn luonne, vastuut ja tehtävät vaihtelevat merkittävästi.

Kontigenssiajattelun mukanaan tuoma tilannekohtainen johtamisen ja organisoitumisen tapa näkyy jo nyt paitsi eri organisaatioiden välillä myös yksittäisten organisaatioiden sisällä: yhden organisaation sisällä voi olla hyvinkin erilaisia tapoja järjestäytyä riippuen eri tahojen työn luonteesta ja tehtävistä. Esimerkiksi tietotyössä on lähtökohtaisesti enemmän kontekstiaalisuutta ja siten yhdellä tavalla järjestäytyminen ei välttämättä toimi optimaalisesti tällaisessa organisaatiossa. Kontingentti ajatusmalli haastaa perinteisen johtamiskäsityksen, jossa yksi perusoletus on, että “linjat pidetään suorana” yhden järjestäytymistavan avulla.

Viime aikoina kontingenssiajattelu on vahvistunut myös valtionhallinnossa, jota on pidetty leimallisesti hitaana, kankeana ja ylimaallisen byrokraattisuuden raskauttamina. Valtionhallinnon organisaatioihin on perinteisesti pätenyt “one size fits for all”- ajattelu, jossa keskusjohtoisesti on kerrottu, millaisia organisaatioiden pitää olla, miten niiden pitää toimia ja millaisia vuorovaikutukseen ja rakenteeseen liittyviä sopeutumisratkaisuja ne sisältävät.

Esimerkiksi Opetushallituksessa ja Valtiontalouden tarkastusvirastossa on analysoitu tarkkaan toimintaympäristön muuttumista suhteessa viraston nykyiseen tehtävään – ja kaikki tämä vieläpä henkilöstöä, sidosryhmiä ja palvelujen käyttäjiä aidosti osallistaen. Mainittuja esimerkkejä seurataan valtionhallinnossa varmasti lähivuosina tarkasti. On varsin oletettavaa, että mainittujen virastojen kokemuksista otetaan oppia. Jännityksellä odotamme, että leviääkö kontingenssiajattelu myös valtioneuvoston ytimeen – ministeriöiden tapaan uudistua toiminnallisesti ja rakenteellisesti.

(L)opetus: organisoitu yhteistyö on kaiken A ja O

Ihmiskunnan historiassa kaikki suuret saavutukset ovat organisoidun yhteistyön tuloksia. Se tapa, jolla olemme tähän asti organisoituneet ei ole enää tarkoituksenmukainen, vaan kaipaa päivitystä. Monimuotoisuuden, keskinäisriippuvuuksien ja nopeatempoisuuden lisääntyminen maailmassa pakottavat meitä etsimään uusia tapoja tehdä organisoitua yhteistyötä.

Koska organisoituminen on murroksessa, myös johtaminen muuttuu. Organisoitu yhteistyö perustuu yhä enemmän vuorovaikutukselle ja siihen liittyville psykososiaalisille ilmiöille, kuten luottamukselle. Digitalisaatio vahvistaa näiden ilmiöiden merkitystä. Tämä on haaste johtajille, jotka ovat tottuneet tekemään organisoitua yhteistyötä valtarakenneperusteisesti.

Organisoitu yhteistyö on kaiken A ja O – eivät digitalisaatio, tekoäly tai edes johtaminen, jotka ovat pelkkiä apuvälineitä tarkoituksenmukaisempaan organisoituun yhteistyöhön. Kompleksisuus on haaste organisaatioille yhteiskunnan kaikilla sektoreilla. Se tulee muuttamaan hahmotustamme organisaatioista ja organisoidusta yhteistyöstä.

Teksti päivitetty 14.1.2019 / poistettu yksi kappale väärinymmärrysten välttämiseksi

Kirjallisuutta

Ashby WR (1958). Requisite variety and its implications for the control of complex systems. Journal of the International Association for Cybernetics (Namur).
Buchanan D, Huczynski A (2001). Organizational behavior. An introductory text. Prentice Hall, New York.
Donaldson L (2001) The contingency theory of organizations. Sage Publications, Thousand Oaks.
Drazin R, Van de Ven AH (1985) Alternative forms of fit in contingency theory. Administrative Science Quarterly 4(30): 514 – 539.
Puutio R, Heikkilä J-P (2018). Organisaatio prosessina: Muodonmuutoksen konsultointi. Metanoia Instituutti Oy. Helsinki.