sisällön esikatselussa tai sisältösivulla.
1.1.1991 oli Sitralle historiallisesti tärkeä päivä. Tuolloin astui voimaan Sitraa koskeva laki (717/90), joka uudisti rahaston nimen, aseman ja hallinnon.
Sitra siirtyi Suomen Pankin alaisuudesta eduskunnan vastattavaksi, ja siitä tuli itsenäinen julkisoikeudellinen rahasto, joka alkoi hallita varojaan täysin itsenäisesti. Nimi lyheni Suomen itsenäisyyden juhlarahastoksi.
Samalla Sitran tehtäviä uudistettiin, mutta lähinnä nimellisesti. Lain mukaan sen tuli edelleen edistää Suomen vakaata ja tasapainoista kehitystä sekä talouden määrällistä ja laadullista kasvua, kansainvälistä kilpailukykyä ja yhteistyötä. Rahaston hankkeiden tuli vaikuttaa siten, että kansantalouden voimavarojen käyttö tehostuu sekä tutkimuksen ja koulutuksen taso kohoaa. Myös tulevaisuuden kehitysvaihtoehtojen selvittämiseen tuli paneutua.
Uusi hallintomalli tarkoitti sitä, että juridinen vastuu päätöksistä siirtyi Sitralle. Eduskunta käsittelisi jatkossa vuosittain Sitran toimintakertomuksen. Hallintoneuvosto puolestaan nimittäisi hallituksen ja yliasiamiehen sekä vahvistaisi talous- ja toimintasuunnitelmat sekä rahaston tuloslaskelman ja taseen. Tilintarkastus siirtyi eduskunnan valitsemien tilintarkastajien tehtäväksi.
Asiaa oli pohjustettu pitkään, sillä ”Sitra Oy” -mallista oli puhuttu jo C. E. Carlsonin aikana. Vuonna 1975 Sitrassa oli laadittu ehdotus organisaation ja sääntöjen muuttamisesta oikeustoimikelpoiseksi yksiköksi. Toinen vaihtoehto oli perustaa osakeyhtiö rahaston alaisuuteen.
Carlson oli paneutunut asiaan vielä kerran seuraajansa Jorma Routin kanssa. He päätyivät ehdottamaan rahaston muuttamista julkiseksi säätiöksi, mutta tuolloin asia jäi silleensä.
Siirtyminen pääomasijoitusmaailmaan oli kuitenkin paljastanut rahaston aseman yhä hankalammaksi. Ennen kaikkea juuri juridisen vastuun vuoksi.
”Julkisena organisaationa, osana Suomen valtiota, ei ollut viisasta ottaa riskejä Sitran omiin nimiin”, yliasiamies Routti selittää.
”Jos rahoittamamme lääkeyrityksen uusi lääke olisi osoittautunut markkinoille päästyään haitalliseksi, korvausten yläraja olisi ollut – vähän liioitellen – valtion maksukyky. Suomen Pankki ei voinut olla osapuolena, vaan tarvittiin bufferointia, hallinnointiyhtiöitä, joilla oli limited responsibility. Tuli tarve miettiä organisaatiomallia.”
Tämän lisäksi oli käynyt yhä selvemmäksi, että Sitra oli Routin sanoin ”vähän kuin sivuhomma, vanha jäänne” Suomen Pankille. Mitä erilaisimmat hankkeet olivat toki pankkivaltuuston kansanedustajille ikkuna yhteiskuntaan sekä yritys- ja tutkimusmaailmaan, mutta heidän päätehtävänään oli silti valtion rahapolitiikka.
Asiamies Matts Andersson kertoo kokeneensa, että Sitraa pidettiinkin ”outona ja ylimääräisenä vaivaa tuottavana organisaationa”. Kokousten esityslista ei missään muotoa ollut yhteismitallinen.
”Muistan kuinka istuimme joskus Routin kanssa useita tunteja aulassa odottaen vuoroamme. Kun se sitten tuli, sisällä huoneessa oltiin vaikeina naamat punaisina. Kun samassa kokouksessa saatettiin päättää markan devalvoinnista ja sitten jostain Sitran hiihtolingosta niin… se aiheutti joskus hermostumista.”
Rahaston irtautuminen lienee ollut kaikille osapuolille yhtä mieluisa asia.
Kivuton, Andersson kuvaa. Aivan helpolla uusi asema valtion hallinnossa ei silti löytynyt. Marraskuussa 1987 oli asetettu työryhmä, joka Esko Ollilan johdolla alkoi etsiä uutta mallia. (Sitran hallinto kuului keskuspankissa Ollilan vastuulle.) Sekä Sitran toiminta-ajatus että hallintomalli oli todettu epämääräisiksi.
Työryhmän mietintö valmistui seuraavana vuonna. Siinä hallintomuoto oli määritelty aika lailla sellaiseksi kuin se nykyisellään on. Ehdotuksen mukaan Suomen Pankki siirtäisi peruspääoman säätiölle. Rahaston peruspääomakorotukset ehdotettiin hoidettavaksi valtion tulo- ja menoarvion kautta.
Pankkivaltuusto katsoi, että malli oli peruslinjoiltaan onnistunut. Ainoana muutoksena se esitti, että Sitran asioita käsittelisi kauppa- ja teollisministeriön sijaan valtiovarainministeriö. Kuten myöhemmin päätettiinkin. Lakiluonnos lähti kierrokselle maaliskuussa 1989, tullakseen voimaan pari vuotta myöhemmin.
Sitrassa oltiin tyytyväisiä niin hallintomalliin kuin siihen sisältyvään peruspääomamalliinkin.
”Onneksi tällainen järjestely tehtiin. Asema eduskunnan alaisuudessa oli minusta keskeinen ja arvovaltainen ja riippumattomampi kuin jos olisimme menneet pelkästään jonkin ministeriön alle. Tällöin poliittiset suhdanteet kunkin hallituksen aikana olisivat heijastuneet siihen, mitä Sitra tekee ja millainen käsikassara se kulloinkin olisi”, Routti sanoo.
Tervetulleeksi toivotettiin myös Ollilan työryhmän ehdotus siitä, että peruspääoma palautettaisiin aiemmalle tasolle 300 miljoonan markan korotuksella.
Näin ei käynyt. Vaan itse asiassa vielä paremmin.
Sitralle Nokian osakkeita
Sitra oli toivonut peruspääoman korotusta jo vuosikymmenen alussa, mutta vuoden 1991 budjettiin ylimääräinen menoerä ei mahtunut: Suomi oli ajautumassa historiansa pahimpaan lamaan, eivätkä valtion menot saaneet kasvaa nyt lainkaan, hallitus linjasi.
Bruttokansantuote laski samalla kun työttömyys kiri kohti 20 prosenttia. Oppirahat edellisvuosikymmenen hurlumheistä olivat kalliit.
Taloutta oli Suomessa lähdetty vapauttamaan liiallisesta sääntelystä. Yritykset ja yksityiset ihmisetkin saattoivat nyt ottaa valuuttaluottoa. Keskuspankin päätös vapauttaa luoton hakeminen ulkomailta kostautui, kun suomalaiset pankitkin höllensivät ja alkoivat antaa lainaa millä ehdoin kenelle tahansa, mikä puolestaan nosti asuntojen hinnat kattoon. Kiinteistö- ja pörssikupla oli synnyttänyt omaisuuksia, mutta vastineeksi tulivat tuhannet konkurssit ja julkisista sosiaali-, koulutus- ja terveysmenojen leikkauksista hinnan maksavat laman lapset (jotka saisivat myös seuraavan talouskriisin seuraukset kannettavakseen työelämänsä kynnyksellä).
Valtion budjetti vuodelle 1991 oli rakennettu ylijäämän toivossa, mutta jo budjettikauden puolivälissä oltiin miljardeja alijäämällä. Hallituksen yritykset noudattaa vahvan markan politiikkaa olivat kaatuneet, ei auttanut tupo. Valuutta pakeni, kilpailukyky aleni, Neuvostoliiton vienti hiljeni ja paperia oli maailmassa aivan liikaa. Sitten kellutettiin markkaa. Mikä oli virhe.
Lama näkyi Sitrassakin tiukilla olevien asiakasyritysten kautta, toimistopäällikkö Vilma Eskelinen kertoo. Mutta toisin kuin monessa muussa paikassa, rahastossa ei irtisanottu.
Surkeasta taloustilanteesta huolimatta Sitrassa silti toivottiin korotusta Suomen itsenäisyyden 75-vuotisjuhlavuoden ja Sitran 25-vuotistaipaleen kunniaksi. Huonolta näytti.
”Valtiovarainministeri joutui juoksemaan maailmalla turvatakseen valtion kassan pääoman, sata miljoonaa markkaa päivässä, joten ei siihen ollut varaa”, Routti sanoo.
Kaikkialla säästettiin. Niin Sitrassakin.
Valtiovarainministeriöstä oli käynyt käsky, eikä toimistopaperiakaan saanut tuhlata tai seminaareihin päässyt, yliasiamiehen sihteeri Kirsti Uotila ja Liisa Lehikoinen muistelevat.
”Sitten valtiovarainministeriössä keksittiin, että valtion hallussa olevat Nokian osakkeet voisi antaa Sitralle”, Uotila sanoo.
Osakkeet olivat päätyneet valtiolle sen myytyä osuutensa Telenokia-yhtiöstä Nokialle vuonna 1987 ja merkittyä lisäosakkeita Nokian osakepääoman korotuksen yhteydessä. Matkapuhelinbisnekseen siirtyvän Nokian kurssikehitys oli kääntymässä samaan aikaan voimakkaaseen laskuun.
Routin mukaan peruspääoman korotus oli monien keskustelujen tulos. Ratkaisun etsimiseen osallistuivat hänen mukaansa niin Sitran hallituksen puheenjohtaja Esko Ollila kuin valtiovarainministeri Iiro Viinanen. Myös Nokian piirissä sen osakkeiden siirto vakaalle Sitralle nähtiin hyvänä kansainvälisten omistusmuutosten vastapainona.
Peruspääoman korotuksen yhteydessä Nokian osakkeiden hankinta-arvoksi ilmoitettiin 162,2 miljoonaa markkaa, vaikka päivän pörssikurssin mukaan arvo oli 70 miljoonaa markkaa. Nokian osakkeet olivat kuitenkin kääntyneet jo nousuun, joten eduskunnan tilintarkastajat hyväksyivät nimellisarvoksi 100 miljoonaa markkaa. Peruspääoman korotus hyväksyttiin Suomen itsenäisyyden 75-juhlavuoden yhteydessä.
Talon sisällä ei hurrattu, muttei mutistukaan.
”Oltiin tyytyväisiä siihen, että saatiin edes jotain”, talouspolitiikan johtamiskursseja vetänyt Kari Tolvanen sanoo ja jatkaa: ”Ymmärtämättä tietenkään lainkaan, millainen kultamuna se oli.”
Nokian pörssikurssi ampaisi melko pian nousuun. Mitä enemmän matkapuhelimia myytiin, sitä korkeammalle osakkeiden arvo nousi. Sitra puolestaan sai 1990-luvulla huomattavat kirjanpidolliset voitot, kun se vaihtoi valtiolta saamansa osakkeet Valtion vakuusrahaston kanssa äänivallaltaan kymmenkertaisiin Nokian kantaosakkeisiin.
Kassapaisuma alkoi jo vuonna 1993. Seuraavana keväänä rahaston peruspääoma nostettiin 600 miljoonaan ottamalla korotussumma edellisen tilikauden yli 300 miljoonan markan ylijäämästä.
Vuonna 1995 se oli tapissaan, ja kaikkein korkeimmillaan 2000-luvun kieppeillä dotcom-buumin aikaan.
Yhdessä vuosikymmenessä köyhästä Sitrasta tuli nousukaudesta nauttiva vakavarainen organisaatio.
Mutta ei mennä siihen ihan vielä.
Nokian huimaa nousua ja siitä Sitralle seuraavaa onnenpotkua osasi tuskin kukaan ennustaa. Routti tosin oli ollut Nokian tilintarkastajana Suomen Kulttuurirahaston puolesta, minkä lisäksi Nokian johtajat olivat tuttuja Sitran käytäviltä – olihan juhlarahasto rahoittanut yhtiötä alkuajoistaan asti, minkä lisäksi tukenut myös matkapuhelimien valmistamista.
Routin mukaan tietämättömyyttä kuvaa osuvimmin tarina Nokian silloisen pääjohtajan Simo Vuorilehdon purjeveneestä. Routin mukaan Vuorilehto möi itse osan Nokian osakkeistaan ja saamillaan rahoilla osti uuden purjeveneen.
”Tiedätkö, minkä pituinen on 100 miljoonan markan purjevene?” hän kysyy.
Vastatakseen itse: ”Vain runsaat kymmenen metriä eli täysin normaalikokoinen. Vuorilehdolla oli paras mahdollinen tieto yrityksestä, mutta ei hänkään oivaltanut, kuinka kalliiksi tuo reaalisesti yhden miljoonan maksanut vene tulisi. Onneksi hän möi osakkeistaan vain osan.”
Sitran itsenäistymisen vaikutukset
Sitran itsenäistyminen – erityisesti uusi hallintomuoto – toi luonnollisesti mukanaan muutoksia. Kun aiemmin rahaston hankkeet oli käyty läpi maanantaipalavereissa pienellä asiantuntijaporukalla, nyt niitä käsiteltiin hallituksen voimin. Pankkivaltuutetuista koostuvaan hallintoneuvostoon asti menivät puolestaan isot linjat: vuosittaiset toimintasuunnitelmat ja toimintakertomus tilinpäätöksineen.
Jos Suomen Pankin alaisuudessa Sitran asiat olivat olleet ylimääräinen vaiva, nyt Sitra oli saanut päättävän tahon, jota todella kiinnosti.
”Oli onni saada hallitus, jossa on kolmen ministeriön ja Suomen Pankin edustus. Kuka tahansa olisi ollut sellaisesta kateellinen. Yhteiskunnallinen arvostus, joka tämän myötä saatiin, oli Sitralle arvokas ja sen säilyttäminen keskeinen asia. Siinä kaikki perustuu luottamukseen. Poliittinen dimensio oli mukana eduskuntakytkennän kautta, mutta Sitra itsessään ei ollut poliittinen”, Routti sanoo.
Käytännössä tämä tarkoitti, ettei hankkeita enää tarvinnut tiivistää A4-papereihin, vaan ehdotuksiin paneuduttiin joskus pitkältikin. Kokouksiin saatettiin myös kutsua ulkopuolisia asiantuntijoita. Tämä kaikki niin hyvässä kuin pahassakin.
”Hallitukselle piti lähettää esityslistat liitteineen hyvissä ajoin. Kirstin kanssa kokosimme ne, mutta kaikkien oli kontribuoitava. Jos pyydettyjä tietoja ei tullut ajoissa, listassa luki toimialajohtajan nimi ja perässä ei mitään. Jos jonkun kohdalla oli usein ei mitään, hallitus oli, että hei mitäs tämä kaveri tekee. Se oli friendly persuation – hiostustapa”, Routti kertoo ja naurahtaa.
Hylkäävät päätökset eivät olleet harvinaisia.
”Saattoi olla, että kaksi oli vastaan tai kaksi puolesta, ja välillä oli kimakkaakin käsittelyä. Siksi moni asia meni usein jatkokäsittelyyn: käsittelijän piti selvittää lisää tiettyjä kohtia ja tuoda sitten seuraavaan kokoukseen”, käsittelijöiden assistentti Sirpa Hotti kertoo. (Myös assistentit osallistuivat kokouksiin, sillä asiamiehen mukaan heidän piti tietää, missä mentiin.)
Routin mukaan usein kokoukset menivät kuitenkin nopeasti, sillä hallitus oli kovatasoinen mutta kiireinen.
”Joku sanoi joskus leikillä, että asialistan aluksi kaikki etenee nopeasti, koska osa ei ole vielä paikalla. Lopussa taas kaikilla on kiire. Siksi puoliväliin kannattaa panna se yksi huono ehdotus, joka on varaa menettää. Näin kaikki voivat purkaa tarmonsa siihen ilman että tuntisivat itseään kumileimaisimeksi”, hän sanoo ja naurahtaa.
Aloitettiin myös vuosittaiset strategiakokoukset Saariselällä tai muualla pohjoisessa. Lappi oli strateginen valinta, sillä oli huomattu, että moni tahtoi livetä jonkin tärkeämmän edessä.
”Siksi Ollila ehdotti, että viedään jäsenet sinne pois rutiineista”, järjestelyistä vastannut ja mukana ollut Uotila kertoo.
Myöhemmin valtiosihteeri Eino Keinäsen puheenjohtajuuden aikaan ohjelma jopa rakennettiin niin, että ehdittiin vielä valoisan aikaan hiihtolenkille.
Suurimmat muutokset koettiin silti taloushallinnon puolella. Uusi hallintomuoto aiheutti valtavia paineita talouden ja kirjanpidon uudelleenjärjestämiseen. Tuomo Särkikosken Sitra – Tulevaisuus tehtävänä -kirjan mukaan kireääkin oli.
”Sitran ensimmäistä toimintavuotta eduskunnan alaisuudessa luonnehdittiin jopa kaaosmaiseksi. Taloussuunnitelmat, laskujen hyväksyminen, sijoitustoiminta, omaisuudenhoidon seuranta, kassasuunnittelu ja tulo- ja menoarvioesitykset hakivat muotoaan, ja suoriteperusteista tilinpäätöstä muokattiin pitkin vuotta”, Särkikoski kirjoittaa.
Samaan aikaan itse työnteko oli murroksessa. Tietokoneet olivat tulleet Sitraan jo vuonna 1987, mutta nyt tulivat printterit ja kirjeet korvasi sähköposti. Vuonna 1995 koneet ja ohjelmakannat yhdenmukaistettiin. Saatiin myös internetyhteys ja sähköiset kalenterit.
Välillä toimiston puolella koettiin, että piti osata enemmän kuin pystyi kerralla omaksumaan.
”Kun lyhyessä ajassa ja olosuhteiden pakosta tuli paljon muutoksia rahoitustoimintaan ja samalla tietotekniikkaan, jossa me vanhan kansan ihmiset olimme ummikkoja, oli vaikea pysyä mukana”, Vilma Eskelinen kertoo.
”Sitä tunsi, että pitäisi tietää enemmän kuin tiesi. Joku osoiterekisterikin tuli suureksi möröksi.”
Sitran toiminta kansainvälistyy
Niin, ne rahoitustoiminnan muutokset. Tuotekehityksen ja yritysrahoituksen osuus Sitran toiminnasta oli perinteisesti noin kolme neljännestä, mutta pääomasijoitus nosti osuuden vieläkin hallitsevammaksi.
Vanhat rahoitusinstrumentit olivat säilyneet rinnalla 1990-luvun alkuun, mutta omapääomaehtoisen rahoituksen esteiden poistuttua niistä luovuttiin. Vuodesta 1991 lähtien Sitran rahoitusinstrumentteja virallisesti olivat osakepääomasijoitus, vaihtovelkakirjalaina sekä voitto-osuuslaina.
”Aluksi kirjasimme tilintarkastajan suosituksesta investoinnit näihin start upeihin kuluiksi, jolloin rahoja ei niin sanotusti menetetty”, Jorma Routti sanoo.
Kaksi vuotta myöhemmin rahasto aloitti suorat yritysrahoitukset uusilla teollisuuden aloilla, kuten bio- ja lääketieteen tekniikoissa sekä tietotekniikan ja elektroniikan puolella. Perusajatus pääomasijoituksessakin oli auttaa teknologiaintensiivisiä aloja ja yrityksiä ja sitä kautta talouden menestystä. Julkisena toimijana koettiin vastuuksi sijoittaa erityisesti alkuvaiheen yrityksiin, jotka tarvitsivat kipeimmin apua.
Mutta ennen kuin pääomasijoitusmarkkinoille oltiin voitu mennä rytinällä, Sitra oli aktiivisesti edistänyt riskisijoittamiseen liittyvää yhteistyötä eri toimijoiden välillä. Keväällä 1990 rahasto oli perustanut Suomen Riskisijoitusyhdistyksen, jonka ensimmäinen puheenjohtaja Matts Andersson – jota monet kutsuvat pääomasijoituksen grand old maniksi – oli. Yhdistys on yksi Sitran spin offeista, ja toimi pitkään rahaston tiloissa.
Anderssonin mukaan ensimmäiseksi oli todettu, että alan kehittyminen vaati muutoksia Suomen lainsäädäntöön.
”Sitran hassu hattu päässä oli helppo lähestyä päättäjiä, jotka täytyi saada kiinnostumaan”, Andersson toteaa.
Pian kauppa- ja teollisuusministeriö perusti työryhmän hahmottelemaan riskisijoitusalan yleisiä kehittämislinjoja. Työryhmässä, jonka mietinnön perusteella alettiin säätää lakeja, istui luonnollisesti Andersson.
Sitra oli nyt aidosti aiempaa kansainvälisempi, monessakin mielessä. Andersson esimerkiksi oliaktiivisesti mukana riskisijoitusalan yhteistyöjärjestö-EVCA:ssa, joka edisti alan kehittymistä Euroopassa. Rahasto isännöi EVCA:n kokouksen vuonna 1991, ja seuraavana kahtena vuonna Andersson toimi järjestön puheenjohtajana.
Sitran pioneerityö riskirahoituksessa kiinnosti ulkomaita myöten. Anderssonin mukaan 1980-luvun lopulla ja 1990-luvun alussa Ruotsista ja Norjasta, joissa ei vielä ollut lähdetty pääomasijoitusmarkkinoille, käytiin tutustumassa Sitran tekemisiin. Neuvostoliiton romahdettua kiinnostusta oli myös itäisen rajan takaa. Venäjälle oltiin perustamassa pääomasijoitusyhdistys, joten sieltä käytiin Sitran opissa.
1990-luvulla rahasto myös jatkoi edellisvuosikymmenen lopussa aloitettuja kokeiluja teknologian siirron sekä lisensioinnin saralla. Sitran intresseissä oli keskittyä nimenomaan tiedemaailman uusiin innovaatioihin, ja rahasto näki tehtäväkseen olla mukana yliopisto-osaamisen kaupallistamisessa, Jorma Routti kertoo.
Näitä voitiin hyödyntää useilla tavoilla perustamalla uusia yrityksiä, joissa tutkijat olivat osakkaina tai kehittämällä tapoja, joilla suomalaista teknologista osaamista saataisiin hyödynnettyä ilman yrityksen perustamista.
Katse kohdistui lisensiointiin.
”VTT:ssä oli jo lisensiointitoimisto, mutta se ei koskaan ollut saanut yhtään lisenssiä myytyä. Ajattelimme, että Suomessa on helkkarin hyviä teknologioita ja tutkijoita, joten halusimme perustaa lisensiointitoimiston ranskalaisen valtiojohtoisen Anvarin (Agence nationale de valorisation de la recherche) malliin”, Andersson kertoo.
”Vielä parempaa, pian puhuttiin jo yhteiseurooppalaisesta toimistosta, jonka perustamisesta Sitra oli vetovastuussa. Kaikki oli liiketoimintasuunnitelmaa myöten valmista, mutta sitten ranskalaiset ja saksalaiset sanoivat, että patenttioikeudet eroavat liikaa maittain, joten he eivät lähde mukaan. Briteillä taas oli jo oma toimiva toimisto.”
Yhteiseurooppalainen lisensiointitoimisto ei ottanut koskaan tulta alleen, mutta muuten teknologian siirron osalta tapahtui paljonkin. Sitra rahoitti siihen keskittyvien toimistojen perustamista useiden korkeakoulujen yhteyteen, Routin mukaan yhteensä puolisenkymmentä. Ulkomailta kuitenkin huomattiin, että useimmiten vain muutama patentti tuhansista veti.
”Suurin osa patenteista on patenttiarkistoissa, jotka ovat turhien toiveiden hautuumaita”, Routti runoilee ja viittaa Stanfordin yliopiston teknologianlisensiointitoimiston perustajaan ja entiseen johtajaan Niels Reimersiin, jonka mukaan teknologian lisensiointi on ensimmäiseksi, toiseksi ja kolmanneksi markkinointia.
”Nousi relevantti kysymys, että onko järkevää, että yksi organisaatio yrittää hallita eri tekniikoita. Eikö olisi järkevämpää, että olisi useita toimialakohtaisia. Myöhemminhän tähän mentiinkin: syntyi BioFund ja Eqvitec, joissa Sitralla on omistusta ja jonne lähti sen työntekijöitä vetämään hommaa, sekä Capman ja niin edelleen.”
Lisäksi vuonna 1989 Sitra oli alkanut luoda kansainvälisiä yhteyksiä liitoksissaan natisevaan Neuvostoliittoon ja perustanut Sitrans-yhtiön, jonka tavoitteena oli selvittää, oliko läntisillä markkinoilla luotavissa neuvostoliittolaiseen tutkimukseen ja teknologiaan – erityisesti lääketieteellisiin sekä bio- ja materiaalitekniikan innovaatioihin – perustuvaa liiketoimintaa.
Toiveissa oli luoda teknologian siirtoon sopivia toimintamuotoja, kuten yhteisiä rahastoja tai monikansallisia yrityksiä.
Neuvostoliiton romahdettua Sitra perusti Cerntech-konsulttiyrityksen siirtämään teknologiaa ja välittämään teollisuustilauksia suomalaisille tutkimuslaitoksille ja yrityksille. Vuonna 1994 tätä seurasi Russian Technology Fund. Itsenäisten valtioiden yhteisön IVY:n myötä rahasto alkoi myös kehittää yhteistyötä Suomen lähialueilla esimerkiksi Pietarissa, Kuolassa ja Baltiassa.
Venäjän- ja Baltian-rahastojen perustaminen oli osa kansainvälistä rahastosijoituksen strategiaa, mutta tulokset jäivät ilmeisesti laihoiksi.
”Olimme edelläkävijöitä siinä, että teimme aloitteen sijoittaa pääomayhtiöön Puolassa, Baltiassa ja Venäjällä. Siinä oli jokseenkin optimismia, että Neuvostoliiton hajottua yhteistyö Venäjän ja Euroopan välillä vahvistuisi ja markkinatalous leviäisi sinnekin”, Andersson tyytyy toteamaan.
”Luoteis-Venäjän rahastoissa oli paljon haasteita, sillä Venäjä pyrki suoraan sosialistimaasta riskipääomalla pyörivään järjestelmään. Koko markkinatalous oli vielä tuntematon käsite”, sanoo puolestaan Routti.
Kari Tolvanen sen sijaan näkee, että yhteistyöneuvotteluista vasta syntyneen Venäjän kanssa oli paljonkin hyötyä. Kun Sitran Ilkka Linnakko ja Esa Manninen kävivät tutkimuslaitoksissa ”skriinaamassa”, löytyisikö sieltä jotain kaupallistettavaa länsimaisille markkinoille, luotiin samalla hyödyllisiä yhteistyökontakteja vastaisuutta varten.
” Neuvostoliiton tiedettiin tehneen huippututkimusta, ja romahduksen jälkeen siellä oltiin avoimempia, ja he itsekin halusivat tuoda niitä innovaatioita. Jotain hankkeita veden puhdistamiseen juomakelpoiseksi sieltä tuli, mutta ei mitään timanttia. Suurempi hyöty olivat kontaktit älymystöön ja tiedeyhteisöön, joita hyödynnettiin myöhemmin kun päättäjiä vietiin Suomi 2015 -ohjelmassa Moskovaan. Sieltä saatiin myös kontakteja Putinin nykyisiin sisäpiireihin. Tämä kaikki avasi ja loi uskottavuutta muualle Venäjälle suuntautuneeseen toimintaan.”
Pääomasijoitustoiminnan edelläkävijä, oppija ja opettaja
Vuonna 1992 Sitra oli Suomen suurin pääomasijoittaja yhdessä Kehitysaluerahaston kehitysyhteistyöryhmän kanssa. Vuoden lopussa salkussa oli 42 teknologiayritystä, kaksi vuotta myöhemmin näitä oli jo 60.
Vuoteen 1995 mennessä rahasto oli jo kokonaan siirtynyt avustusluonteisia ja ehdollisia lainoja myöntävästä kehitysrahoittajasta aktiiviseksi kasvuyritysten pääomarahoittajaksi ja uusien teknologioiden kaupallistajaksi. Oli sijoitettu esimerkiksi hammaslääkärituolia kehittävään Fimetiin, jo 80-luvulla rahoitettuun Neuromag-aivokartoittimeen, automaattisia tunnistusjärjestelmiä kehittävään Idescoon, autoteollisuuden kiihtyvyysantureita tekevään Vaisala Technologiesiin, Biocora-yhtiön biokemikaaleihin, juomaveden suodattimia kehitysmaihin kehittelevään Aalto Filtrationiin sekä AIDS-lääkettä ja isotooppilääkettä syövän hoitoon kehittäviin yhtiöihin.
”Osa lensi, osa ei”, Routti sanoo.
Vanhat säännöt eivät päteneetkään sijoitustoimintaan. Se poikkesi suuresti luonteeltaan siitä, mitä aiemmin oli tehty ja millaisiin onnistumisiin totuttu. Carlsonin aikana noin joka toinen rahoitushankkeista onnistui. Sijoituskohteista karkeasti noin kolmanneksessa syntyi arvonnousua, jos siis mukaan otettiin aikaisempi yritysrahoitus.
Kun vastuualueena olivat pääosin alkuvaiheen yritykset, exitit tapahtuivat ainakin hitaammin. Tuottoisia irtautumisia sai vähintäänkin odotella.
Ja muutenkin.
”Jos on 10 sijoituskohdetta, niin 2–3 niistä häviää nopeasti. Pari–kolme ovat nimeltään living dead eli ne toimivat, mutta eivät saa aikaan merkittäviä tuloksia. Pari–kolme on ehkä success, mutta ehkä vain yksi on star, joka tuottaa moninkertaisesti takaisin ja kattaa muista koituneet tappiot”, Routti sanoo.
Anderssonilla on vielä pessimistisempi näkemys. Hänen mukaansa vain yksi 50:sta sijoituksesta onnistuu.
”Se on määritelmän mukainen juttu, että epäonnistumisia tulee.”
Kipein näistä lienee ollut hydraulista moottoritekniikkaa kehittänyt Sampower, jolta odotettiin paljon, mutta läpimurtoa markkinoille ei ainakaan vielä ole tullut. Toimivat prototyypit saatiin nopeasti tehtyä, mutta laajalla taajuusalueella toimivaa vapaamäntämoottoria ei. Julkaisuja ja ilmeisesti väitöskirjakin syntyi, samoin automaattitraktoreiden navigointijärjestelmiä, jollaisia on sittemmin käytetty suomalaisten toimittamissa konttisatamissa ympäri maailmaa. Ja ehkäpä sähköisten hybridiautojen yleistyessä vakiotaajuinen Sampower-moottori voi onnistuakin.
Routti kutsuu tätä oppimisprosessiksi. Hän muistuttaa, että Sitra oli ennen kaikkea tutkimuksen ja talouden sillanrakentaja: sen tehtävänä oli generoida uusia ideoita yritysaihioiksi, ”ei varsinaisesti korjata valtion taloutta”.
Rahaston rooliin kuului kokeilla tulevaisuuden ratkaisuja ja korjata järjestelmän aukkoja, kuten se pääomasijoittamisen saralla tekikin: pyrki rakentamaan järjestelmän, jossa pääosa rahasta tulisi yksityiseltä puolelta vakuutusyhtiöiltä, eläkeyhtiöiltä ja muilta.
”Public private partnership. Sitä korostimme.”
Pääomarahastoissa ja ylipäänsä venture capitalissa opittiin kantapään kautta. Tavallaan Sitran piti kehittää koko konsepti ja kouluttaa henkilöt alalle, jota ei ollut vielä olemassakaan.
Routin mukaan tällä työllä oli merkittävämpi rooli kansantalouden kannalta kuin se, menestyivätkö sijoitukset sinänsä. ”Organisaatiolle, jolle tärkeintä on rahan menettämisen estäminen, tämä olisi ollut toinen juttu. Meille se oli learning by doing. Palkkasimme ja koulutimme henkilöitä, jotka ovat myöhemmin olleet alalla keskeisissä rooleissa. Moni pääomamarkkinaguruista hankki osaamisensa Sitran puitteissa. Ja oppirahojahan siinä maksettiin, sillä ei ole gurua, joka tekisi vain hyviä investointeja. Ei sieltä suuria voittoja tullut mutta seurauksena syntyi pääomasijoitusteollisuus.”
Routin mukaan suurin onnistuminen oli se, että toiminta käynnistyi Suomessa useita vuosia etuajassa.
”Saimme 10 vuoden etumatkan siihen, että kansainväliset suuret pankit olisivat tulleet ja tehneet saman.”
”Menetetty mahdollisuus on maailman suurin tragedia, joten pitää olla avoimena käyttämään vastaan tulevat mahdollisuudet, vaikka siihen sisältyisi suuria riskejä.”
Anderssonin mukaan oli toki koko joukko hyviäkin tarinoita. Erityisesti sijoitukset eurooppalaisiin ja yhdysvaltalaisiin rahastoihin. Vuosina 1987–1996 Sitra tosiaan sijoitti 400 miljoonaa markkaa yli sataan yritykseen Suomessa, ja noin 100 miljoonaa markkaa ulkomaisiin riskisijoitusyhtiöihin. Se mitä sijoitettiin ulos, palautui pääomana Suomeen noin viisinkertaisesti. Myös oppeja palautui. Rahastosijoittamisen idea oli alusta lähtien myös tuoda kansainvälisistä yhteyksistä osaamista suomalaiseen yrityselämään. Tämä myös toteutui, kun ymmärrys erilaisista liiketoimintamalleista kasvoi.
”Myös jotkut 90-luvun puolivälissä tehdyt sijoitukset teknologiayrityksiin, joista irtauduttiin ennen 2000-luvun kuplan puhkeamista, saattoivat onnistua rahallisesti. Yksi tällainen oli piikiekkoja Nokialle valmistanut Okmetic, joka listautui Helsingin pörssiin vuonna 2000. Sitra oli siinä suurin rahoittaja yhdessä saksalaisen sijoittajan kanssa. Se yhdistettiin lopulta sveitsiläiseen firmaan, ja siitä tuli suurimpia piirilevyvalmistajia Euroopassa.”
Onnistumisia oli myös Itä-Euroopassa, Andersson lisää. Hänen mukaansa Sitran perustama BaltCap OU on vieläkin Baltian maiden suurin ja pitkäaikaisin pääomasijoitusyhtiö, jonka Euroopan investointirahasto on nimittänyt yhdeksi parhaista.
“Myös Sitran perustama 3TS Capital toimii nykyään kaikissa CEE-maissa ja Venäjällä, ja voi hyvin väittää, että se on alkuvaiheen sijoittajana johtava ja ainutlaatuinen. Myös Luoteis-Venäjän rahastot, joita oli yhteensä kolme, olivat ainakin pääomapalautuksen osalta todella menestyksekkäitä ennen kuin ne myytiin Capmanille. Sitra Managementin myöhempi taloudellinen menestys johtui osittain näistä.”
***
Myöhemmin mukaan tulivat ensin sijoitukset rahastoihin ja sitten kokeilut siemenrahoituksen ja kasvuyritysten puolella. Välissä Riskityöryhmä oli ehdottanut, että Sitra lähtisi suuntautumaan alueellisiin rahastoihin ja rahoittamaan niiden kautta kehitysyhtiöitä, jotka välittivät tutkimustuloksia ja teknologian ituja yliopistoista ja laitoksista yrityksiin. Kuten oli tehtykin.
Jos vuosikymmenen alkuvuosina peräti 70 prosenttia yritysrahoituksesta oli tullut julkisista lähteistä, 1990-luvun puolivälissä kentällä oli jo useita uusia yksityisiä (toki myös julkisia) toimijoita. Toisin sanoen rahasto oli tehnyt tehtävänsä käynnistäjänä, ja pian sen olisi aika siirtyä taka-alalle, antaa tilaa muille ja keksiä jotain uutta.
Historia oli osoittanut, ettei se ollut helppoa, eikä se tulisi olemaan sitä nytkään.
Tähän mennessä oli myös käynyt aika selväksi, etteivät Sitran kaksi keinoa olleet tasapainossa. Vaikka pääomasijoittajanakin Sitran oli kuulunut käynnistää innovatiivisia hankkeita, joilla etsittiin ratkaisuja koko yhteiskuntaa koskeviin asioihin, oli se kaukana yleishyödyllisestä toiminnasta eli tutkimuksesta ja koulutuksesta.
Tähän mennessä Sitrassa oli jo totuttu siihen, että taloon oli syntynyt kaksi joukkoa: sijoituspuolen tekijät sekä yhteiskunnallisempi porukka. Se ei ollut tapahtunut täysin kivuitta, sillä painopisteen siirtäminen pääomasijoitustoimintaan oli herättänyt osassa henkilökuntaa epäilyä.
”Pääomasijoitustoimintaan siirryttäessä ilmeni muutosvastarintaa, että onko tämä nyt välttämätöntä ja miksi emme voi jatkaa niin kuin ennen”, Matts Andersson muistelee erityisesti 1980-luvun loppua.
”Jos joku tuo uudistuksia, jotka eivät ole loppuunmietittyjä eivätkä ihan valmiitakaan, vastarinta on ihan luonnollista. Mutta saimme sitä asennetta kyllä muutettua.”
Sittemmin osa henkilöstöstä oli vaihtunut. Ketään ei irtisanottu, mutta jotkut käsittelijät lähtivät omasta tahdostaan ilman dramatiikkaa, Andersson sanoo. Tilalle sijoitustoimintaa edistämään oli palkattu ”nuorempaa” polvea, kuten myöhemmin Soneralle lähtenyt Kaj-Erik Relander, jota tuolloisten sitralaisten mukaan pidettiin alalla guruna.
Osa entisestä väestä kertoo kokeneensa, että noihin aikoihin sisäinen kilpailu oli astunut ensimmäistä kertaa taloon. Moni koki ajan vähintäänkin jonkinlaisena kuohuntana.
”Sanotaanko että meidän lintukoto natisi liitoksissaan”, Vilma Eskelinen sanoo.
Kari Tolvasen mukaan yritysrahoituksen puolella ja yhteiskunnallisella puolella ei ollut elävää vuorovaikutusta keskenään. Hän ei silti kokenut asetelmaa kovin ongelmalliseksi.
”Joskus saattoi olla pientä kissan hännän vetoa siitä, mitä Sitra oikeasti on. Jos tuolloin olisi mennyt kadunmieheltä tai päättäjiltä kysymään, mitä Sitra tekee, se tunnettiin ehkä talouspolitiikan johtamiskursseista tai muutamista yhteiskunnallisista hankkeista, ei niinkään venture capitalista. Se puoli on näyteikkuna yhteiskuntaan ja yhteiskunnalliseen päätöksentekoon päin. Yritysrahoitus taas on niin sofistikoitunutta. Kaikki mistä tehtiin raportteja ja mistä syntyi keskustelua, oli hallituksen ja hallintoneuvoston kokouksissa enemmän esillä. Sitran yhteiskunnallisen toiminnan ja roolin kasvaminen on oma tarinansa.”
Tässä vaiheessa tarinaa ei vielä ollut. 1990-luvun alkupuolella rahasto ei ollut nähnyt suurta tarvetta olla mukana varsinaisen julkisen tutkimus- ja kehitystoiminnan rahoituksessa. Sijoituspuoli nakutti tuttuun tapaan vähintään 70–80 prosenttia rahoituksesta, mutta tutkimus- ja julkaisutoiminta oli hiljennyt jo 1980-luvun lopulla, eikä se ollut siitä kasvanut.
Kaikki eivät tästä pitäneet, vaan kuvaavat aikaa ”haahuiluna”, jolloin ”kaikki paukut olivat nyt salkussa”.
Talouspolitiikan johtamiskurssit toki pyörivät entiseen tapaan, ja kansainvälistä kontekstia kurssilla oli lisätty. Ennen kuin Suomi liittyi EU:hun, osallistujien toivottiin ymmärtävän paremmin, missä puitteissa Suomi tulevaisuudessa toimisi.
Lisäksi rahasto oli vuonna 1990 järjestänyt talouspolitiikan johtamiskoulutusta mukailevan kurssin Virossa keväällä ennen maan itsenäistymistä sekä seuraavana vuonna aloittanut Kansallisen strategian kehitysohjelman, joka loi eri alojen johtajille yhteistä näkemystä lamasta selviytymiseksi ja Suomen kilpailukyvyn vahvistamiseksi. Koulutuksen järjestämisessä olivat mukana myös Valtioneuvoston kanslia, Valtionhallinnon kehittämiskeskus (HAUS) ja Liikkeenjohdon Instituutti Lifim.
Lähes ainoita julkaistuja tutkimuksia olivat Suomen taloudellista ja hyvinvointivaltion kehitystä Suomen 100-vuotispäivään hahmotelleet Suomen kansantalous 2017 ja Sosiaalipolitiikka 2017. Routti muistaa Elinkeinoelämän tutkimuslaitoksen ja Helsingin yliopiston sosiaalipolitiikan laitoksen tekemät tutkimukset hyvin. Hänen mukaansa ne herättivät laman ja rakennemuutoksen keskellä olevassa maassa tarpeellista keskustelua tulevaisuuteen ulottuvista strategialinjauksista.
”Minulla oli kunnia viedä nämä kirjat presidentti Koivistolle. Se oli vaikea aika, oltiin laman pohjalla. Koivisto oli tyytyväinen ja sanoi, että mukava kuulla, että tarkastellaan erilaisia tulevaisuuksia, sillä media ja poliitikot tiukkaavat koko ajan minulta mitä nyt pitäisi nyt tehdä. Tilanne muistutti häntä siitä kun oli sodassa kaukopartiojohtajana: Kun linjojen takana heikoilla jäillä joka puolella ritisi, oliko silloin parempi, että joukkueen komentaja otti kaikki tiukkaan komentoon ja käski marssimaan samaan suuntaan? Eikö parempi ollutkin, että kaikki etsivät itse tukevaa jäätä alleen? On vaarallista olla autoritäärinen, sillä jos yksi on väärässä, kaikki ovat. Siksi hän piti varautumista erilaisiin tulevaisuuksiin hyvänä.”
***
Vuonna 1995 painopiste siirtyi Suomen tulevaisuutta selvittävään yhteiskunnalliseen tutkimukseen ja koulutukseen. Myös innovatiivisuutta ja yrittäjyyttä korostettiin vielä aiempaa enemmän. Vastedes rahasto aikoi toimia think tank -organisaationa, ja se perustaisi eri tahoja edustavan tutkimusneuvoston. Taustalla oli myös hallituksen aiempaa myönteisempi suhtautuminen tämän toiminnan vahvistamiseen.
Samoihin aikoihin toimintakertomuksiin ilmestyi sanapari ”yhteiskunnallinen vaikuttaminen”. Se huvitti joitakin pitkään talossa olleita, sillä he kokivat, että vaikuttavuustyötä oli tehty eri hankkeiden kautta aina. Nyt sille oli vain keksitty hieno uusi sana.
Tähän ”uuteen” päästiin kuitenkin kunnolla käsiksi vasta seuraavan yliasiamiehen myötä.
Talousosaaja Prihti lisää työviihtyvyyttä
Vuoden 1996 alusta yliasiamies Jorma Routti jätti Sitran ja lähti Euroopan komission tiedettä, tutkimusta ja kehitystyötä hallinnoivan pääosaston DG XII pääjohtajaksi. Omien sanojensa mukaan hän ei tosin ollut ollut aikeissa lähteä.
”En minulla ollut kiire mihinkään. Minulla oli pysyvä kontrakti ja eläkeikä määritelty 63 vuoteen.”
Mutta EU oli tuonut mukanaan mahdollisuuksia, joihin Routti ei osannut olla tarttumatta. Hänen mukaansa Sitra oli alun perin ollut mukana tekemässä esisopimuksia, joissa analysoitiin Suomen valmiutta EU-jäsenyyteen. Kun liittymisen myötä sitten tuli mahdollisuus nimittää henkilöitä tiettyihin EU-pesteihin, häntä pyydettiin sellaista hakemaan, Routti kertoo.
Routti sai paikan, mutta EU oli pitkälti Sitran täydellinen vastakohta.
”Se oli uhkarohkea hyppy mukavasta paikasta raskaan byrokratian keskelle. Päivät olivat pitkiä ja työmatkoja paljon.”
Voi olla että aika kultaa muistot, mutta Routin muistikuviin Sitra jäi ”Suomen hauskimpana työpaikkana ja mielenkiintoisimpana hommana”.
”Erkki Laurila on joskus sanonut, että hänen oppilaansa ovat yhtä pätemättömiä mihin tahansa hommaan. Oli kiinnostavaa mennä hankkeisiin, joista ei itse tiennyt mitään. Se vapaus ja se, ettei ollut etukäteen määriteltyjä velvoitteita, kiinnosti. Vastapainona toki oli suuri vastuu.”
Vuoden 1996 ajan yliasiamiehenä toimi Matts Andersson. Seuraavan vuoden alusta tehtävään nimitettiin kuitenkin Orionin pääjohtaja Aatto Prihti, jolla kauppatieteiden tohtorina oli myös akateemista taustaa Helsingin yliopistosta ja Liiketaloustieteellisestä Tutkimuslaitoksesta.
Prihtin mukaan hänen mukaan saamisensa oli pitkän houkuttelun tulos. Hän ei ollut aikeissa lähteä Orionista, vaikkakin kahden osapuolen väliset riitelyt yhtiössä saivat ajoittamaan tuntumaan siltä, että ”sitä joutui tekemään vääriä töitä”.
Hallituksen Raimo Sailas ja hallintoneuvoston Ilkka Kanerva voittivat väsytyskisan, Prihti sanoo.
Aatto Prihti aloitti yliasiamiehen kautensa kaikin puolin suotuisissa merkeissä. Jos heikompina aikoina oli ollut pelkoa siitä, loppuisiko koko toiminta, nyt sellaisesta ei tarvinnut huolehtia. Sijoitusomaisuus oli ylittänyt peruspääoman vuosikymmenen puolivälissä, ja tuohon mennessä rahastolle oli kertynyt huomattava ylijäämä: 780 miljoonaa markkaa. Tämän vuoksi peruspääoma nostettiin vuonna 1997 800 miljoonaan markkaan.
Seuraavina vuosina voitaisiin hyvin. Organisaatio kasvoi kooltaan, palkat nousivat ja rahaa riitti myös työviihtyvyyttä ja -motivaatiota lisäävään harrastetoimintaan.
Sitrassa oli perinteisesti palkattu määräaikaisiin työsuhteisiin, ja Routin aikanakin vakituisten määrä pysyi lähes vakiona 20–30:ssä. Prihtin aikana henkilöstömäärä nousi. Luku 90, jonka Prihti mainitsi usein puheissaan, nousi erityisen tärkeäksi. Näin kolmesta syystä: Sitran vuotuisen budjetin (90 miljoonaa), henkilökunnan lukumäärän (90) ja yliasiamiehen painon (90 kiloa) takia.
Myöhemmin henkilökunnan määrän nousu teetti ongelmia.
”Se kasvava normaaliin työsuhteeseen palkkaaminen osoittautui ongelmalliseksi. Toiminnan painopisteiden muuttuessa oli vaikea päästä eroon yhden tietyn toimialan syväosaajista, joille ei ollut käyttöä uusilla painopistealoilla. Siinä yritettiin sitten tehdä kaikenlaisia organisaatiomuutoksia. Myöhemmin kasvua yritettiin hallita niin, että jos rekrytään niin määräaikaiseksi”, Tolvanen sanoo. Prihtin mukaan palkoissa pyrittiin pitämään suht maltillinen linja.
”Välillä jos oli kansainvälisiä asiantuntijoita, niin se palkkataso oli aika normaali: korkeampi kuin julkisella puolella mutta alempi kuin yksityisen puolen johtotehtävissä. Kakkostason johto eli asiamies ja johtoryhmä saivat samaa kuin valtion palkkalistojen huipulla olevat, kansliapäälliköt. Minulle maksettiin 70 000 markkaa. En suostunut pienellä.”
Aiemmin korkeista palkoista tai palkankorotuksilla ei ollut ollut niin väliä, sillä asiantuntijoiden oli ajateltu vain kääntyvän muutaman vuoden rahastossa. Nyt tähänkin tosin oli tullut muutos, kun oli vakinaistettu enemmän porukkaa.
Kun Prihti aloitti, hän kuvaa Sitran tunnelmaa kuten edeltäjänsäkin: hieman pysähtyneenä.
”Erityisesti tutkimus ja koulutus kokivat olevansa vähän sivullisia suhteessa sijoittajapuoleen. Sen takia heti alussa sanoin, että täytyy yhdessä koettaa piristää vähän ilmapiiriä.”
Mitä ilmeisimmin tunnelma piristyi. Ainakin kaikki haastatellut kuvaavat Prihtiä monin myönteisin sanankääntein. Ihmisläheinen. Läsnäoleva. Aidosti ihmisistä huolta pitävä. Rauhallinen. Seuramies. Hienovarainen mutta selkeä.
Monien mielestä Prihti panosti enemmän johtamiseen kuin edeltäjänsä. Toisaalta oli ehkä pakkokin: Routin aikana organisaatio oli litteä ja pieni, mutta kasvun myötä oli paitsi alettava piirrellä organisaatiokaavioita ja luotava ensimmäistä kertaa hierarkiaa, myös luotsattava ja näyttävä selkeämmin.
Erityiskiitosta Prihti saa sihteeriltään taloudellisesta osaamisesta.
”Huokaisin helpotuksesta. Prihti oli kokenut yritysjohtaja, joten hän tiesi selkeästi, mistä voi päättää ja että asiat menee oikein kaikkien tilinpitojen kanssa. Aiemmin siitä, että meneväthän kaikki määrärahat oikein, oli ollut vähän huolta. Insinööreillä se puoli ei ole ehkä niin hallussa”, Kirsti Uotila sanoo.
Toisaalta Prihtin katsottiin antavan muille tilaa. Keinot tavoitteeseen pääsemiseksi sai itse valita eikä yliasiamies puuttunut toteutukseen. Ja kiireen tuntua, sitä ei ollut. Jos henkilökunnalla oli retkiä tai yhteisiä tilaisuuksia, Prihti oli mukana lausumassa runoja tai soittamassa kitaraa. Uusi yliasiamies oli seuramies myös sidosryhmien suuntaan.
”Prihtin aikana epämuodollisilla illanistujaisilla oli valtavan iso merkitys rahaston legitimiteetille. Se oli hienolla tavalla suhteiden kehittämistä yhteiskuntaan”, Kari Tolvanen sanoo.
Ja jos Routilla oli tennisvuoro Ihamuotilan kanssa, Prihtillä oli uintivuorot presidentti Martti Ahtisaaren, Harri Holkerin ja kenraali Aimo Pajusen kanssa. Näin kertoo Uotila.
Oli myös Los Amigos -lauluyhtye, joka esiintyi erilaisissa tilaisuuksissa, myös sitralaisille. Siihen kuuluivat Prihtin lisäksi Helsingin yliopiston rehtori Kari Raivio, KHO:n presidentti Pekka Hallberg sekä Ahtisaari.
Kaiken kaikkiaan moni koki Prihtin ajan pehmeämpänä. Jotenkin leppoisampana ja arvostavampana. Ehkä se oli persoonakysymys. Tai nousukauden aiheuttamaa turvallisuuden tunnetta. Tai uusi hyvinvointiyhteiskuntaa painottava ja tavallista ihmistä lähestyvä strategia. Tai sitten kaikkea näitä.
Tiedon ja osaamisen merkitystä aletaan korostaa
Väkimäärän kasvua selitti pitkälti toiminnan volyymin kasvu. Päätös tutkimuksen, koulutuksen ja innovatiivisen toiminnan vahvistamisesta voimakkaasti kasvaneen pääomasijoituksen rinnalla oli kuitenkin tehty jo ennen Prihtin aloittamista.
Vuonna 1996 rahastoon oli muodostettu näihin keskittyvä TIK-yksikkö, jonka toimialajohtajaksi oli nostettu koulutus- ja yhteiskuntatieteellisistä tutkimushankkeista vastannut valtiotieteiden maisteri Kari Tolvanen. Samana vuonna yhteiskunnallisten hankkeiden tutkimuspäälliköksi nimitettiin filosofian tohtori Antti Hautamäki. Lisäksi rahasto oli ottanut käyttöön 20-jäsenisen tutkimusneuvoston, joka valittiin aina kahdeksi vuodeksi kerrallaan. Sen tehtävänä oli pohtia, mille alueille Sitran kulloinkin kannattaisi lähteä.
Prihtin aikana tähän puoleen toiminnasta alettiin panostaa kunnolla.
”Talouspolitiikan johtamiskursseja ja muutamaa tulevaisuuden haasteita hahmottavaa tutkimushanketta lukuun ottamatta se lähti kyllä lähes nollasta se kasvattaminen”, Kari Tolvanen toteaa.
”Yhteiskunnallisesti suuntautuneen tutkimus- ja selvitystyön uudelleenpainottaminen alkoi Routin loppuaikana, mutta Prihti tarttui siihen vahvasti. Hän oli vahva tukija ja henkilökohtaisen riskin kautta kasvatti sen osuutta, varsinkin kun eräät hallituksen jäsenet katsoivat, että Sitran tulisi keskittyä yritystoiminnan kehittämiseen.”
Julkaisutoiminta alkoi kasvaa. Julkaisuissa mitaten vuosi 1998 oli huippuvuosi. Tuolloin Sitra julkaisi yli 50 teosta, joiden aihepiiri ulottui kilpailukyvystä kulttuuriin.
Välillä tehtiin liiankin nopealla aikataululla ja sellaista, joka ei kestänyt ajan hammasta, Tolvanen myöntää. Tutkimuspuolella haettiin tonttia, jossa ei tulisi päällekkäistä tekemistä muiden tutkimuslaitosten ja yliopistojen kanssa. Osa oli rohkeitakin avauksia.
”Oli paljon tietoyhteiskunnan analysointiin liittyviä juttuja, sitten oli filosofisempiakin.”
Prihtin mukaan uutta lisäpainotusta perusteli havainto siitä, että yhteiskunnasta löytyi paljon tutkimusta ja kokeiluja kaipaavia asioita, jotka tippuivat tutkimuslaitosten ja yliopistojen haavista. Uudessa strategiassa linjattiinkin, ettei tutkimusta teetetä enää vain ulkopuolisilla, vaan lähdetään viemään itse enemmän käytäntöön.
Havainto liittyi pitkälti ympäröivään tietoyhteiskuntaan ja sen nopeaan muutokseen.
”Nokia kasvoi ja samalla myös tietotekniikan hyötykäyttö kasvoi räjähdyksenomaisesti ilman, että oli tarpeeksi mietitty, miten se toimii ihmisen tasolla. IT leijui korkealla, joten oli tarpeellista miettiä, miten kova teknologia kääntyisi enemmän ihmisläheiseksi”, Prihti sanoo.
Hyvinvointiyhteiskunnan tulo- ja menopaineita mietittiin urakalla. Menopaineiksi kirjattiin
ikääntyminen, terveydenhuolto, sosiaalitoimi, koulutus, monikulttuurisuus, infrastruktuuri, turvallisuus. Tulopaineiksi taas veroaste, harmonisointi, työssäkäynti, osaaminen
”Lähdimme siitä, että kansantulopohjaa vahvistetaan kasvua kiihdyttämällä, keinoina yritystoiminnan rahoittaminen, kehittäminen ja kansainvälistäminen. Parannetaan hyvinvointiyhteiskunnan kustannustehokkuutta keinoina innovatiiviset kokeiluhankkeet ja tutkimus- ja selvityshankkeet tulivat uusien toimintatapojen selvittämiseksi”, Prihti kertoo ja näyttää tuonaikaisia strategiapapereita.
Vuonna 1997 Sitra linjasi olevansa “luova ja joustava edelläkävijäorganisaatio, joka pyrkii siihen, että tavallisella suomalaisella ihmisellä olisi nykyistä parempi tulevaisuus.” Seuraavana vuonna se alkoi korostaa tiedon ja osaamisen merkitystä hyvinvointivaltion turvaamisessa ja sosiaalisten innovaatioiden luomisessa.
”Sitrassa tietoyhteiskunta haluttiin ymmärtää ”ihmisten verkkona”, jossa syrjäytymistä ja muita nopean muutoksen haittoja tuli pyrkiä lieventämään”, Särkikoski kirjoittaa kirjassaan.
Teknologia nähtiin ennen kaikkea mahdollisuutena parantaa ihmisten arkea ja elämänlaatua. Osaaminen puolestaan nähtiin laajasti niin, että se koski myös kädentaitoja ja perinteiseen tekemiseen liittyviä osa-alueita.
Kaiken keskiöön tuli siis hyvinvointiyhteiskunta ja pieni ihminen.
Näitä ajatuksia lähdettiin testaamaan erilaisilla pilottihankkeilla, joihin varallisuuden kasvu oli luonut mahdollisuuden. Samalla Sitra meni ensimmäistä kertaa puhtaasti ruohonjuuritasolle.
”Mietimme Aaton kanssa pitkään sitä, että kun tuotamme tietoa ja tuemme ylemmän tason päätöksentekoa, niin onko meillä resursseja mennä ruohonjuuritasolle. Että hajoavatko resurssit sinne vai saadaanko sieltä kokemuksia, joita voidaan levittää yhteiskuntaan. Olisimme voineet pitäytyä niin sanotun eliitin tiedon tuottamisessa ja tukemisessa. Se oli linjavalinta, vaikea kysymys, johon ei ollut yksiselitteistä vastausta resurssien riittävyyden näkökulmasta. Uskoakseni tämä haaste on edelleenkin relevantti Sitran linjauksissa”, Tolvanen sanoo.
Biofirmoihin satsataan ja alueellista pääomasijoitustoimintaa kehitetään
Mutta entä sitten sijoituspuoli?
Aloitettuaan Prihti organisoi Sitran toiminnan uudelleen jakaen sen kolmeen osaan: yritysrahoitukseen, tutkimukseen ja koulutukseen sekä taloushallintoon ja peruspääoman hoitoon. Myöhemmin innovatiivinen toiminta erotettiin omaksi yksiköksi. Tutkimus ja koulutus oli Prihtin vastuulla, talouspuoli puolestaan Olli Lindbladin ja yritysrahoitus siirtyi Matts Anderssonille, joka oli hoitanut sitä päätyönään jo pitkään.
Eriyttämiseen oli useita syitä. Ensinnäkin suuren salkun hoito alkoi edellyttää keskittymistä ja erikoistumista. Sitra oli jo aiemmin harkinnut, irrottaisiko se ”kypsäksi” alaksi kasvaneen pääomasijoituksen erilliseksi toiminnakseen ja erottaisi sen muusta myös hallinnollisesti. Tätä oli esitetty kauppa- ja teollisuusministeriön taholta, ja tämä oli kirjattu uuteen strategiaan vuonna 1996.
Nyt rahasto aikoi luopua asteittain suorista sijoituksista sekä alueellisista rahastoista ja perustaa pääomarahastoja, joita hallinnoisivat erilliset hallinnointiyhtiöitä ja joihin hankittaisiin pääomaa myös yksityisiltä sijoittajilta.
Vuonna 1997 yritysrahoitus järjestettiin englantilaisen konsulttitoimiston ohjeiden mukaisesti niin, että se tapahtuisi kahden toimialarahaston ja niiden hallinnointiyhtiöiden kautta. Management-yhtiöistä oli Sitralla kokemusta tosin jo EVCA:n jäsenyyden kautta.
1990-luvun alkupuolella pääomasijoituspuolella oli keskitetty erityisesti ICT-yrityksiin. Nyt uudeksi menestystarinaksi povattiin bioteollisuutta, joka oli euroopanlaajuisesti kuuma toimiala. Se oli tuolloin vähän kuin peliteollisuus nyt, sillä Euroopassa satsattiin hurjia summia yksityistä ja julkista rahaa biofirmoihin.
Tähän kelkkaan lähti myös Sitra.
Yksi syy tähän oli tietenkin hype, toinen Prihtin tausta lääkeyrityksen johdossa. Rahasto alkoi sijoittaa bio- ja lääketieteellisen teknologian siemenvaiheen yrityksiin, joiden rahoittamiseen yksityiset eivät uskaltautuneet. Talon sisällä näitä kutsuttiin Prihtin lempilapsiksi. Rahasto perusti myös biotekniikkaan ja lääketieteen yrityksiin keskittyvän hallinnointiyhtiön Sitra Bioventures Ky ja Sitra Technology -rahaston yhdessä Suomen Teollisuussijoituksen kanssa teknologiayrityksiä varten.
”Niihin kerättiin eläkevakuutusyhtiöiltä kaksi kolmasosaa rahoituksesta ja meidän hyvä porukka siirtyi erillisten yhtiöiden hallitukseen. Sitralle määriteltiin vain se siemenrahoitus. Saimme pyöritettyä sitä suunnilleen nollatuloksella”, Prihti sanoo.
Vuonna 1998 Sitra ryhtyi yllättäen myös alueellisen pääomasijoitustoiminnan kehittäjäksi perustamalla alueellisia rahastoja. Ne olivat Kehitysaluerahaston perustamia hallintoyhtiöitä, jotka organisoitiin Sitran johdolla uudelleen. Eikä halu varmistaa alkuvaiheen yritysten pääomiakaan ollut jättänyt rauhaan. Tätä varten Sitra oli vuonna 1996 käynnistänyt matching-palvelun. Ajatus oli, että palvelun avulla alalle saataisiin tuotua lisää yksityistä rahaa saattamalla “bisnesenkelit” ja riskipääomia tarvitsevat aloittelevat yritykset yhteen.
2000-luvulla matchingistä jalostui PreSeed-palvelu, jossa Sitran valitsemat yritykset pääsivät esittäytymään rahaston verkostoon kuuluvalle 400 “bisnesenkelille”. PreSeed-tiimi valmensi kasvukykyisiä varhaisen vaiheen yrityksiä pääomasijoitusmaailmaan ja kannusti niitä sekä kehittämään että kaupallistamaan teknologiaansa. PreSeedin toimintamallia on sovellettu Euroopan komission vuonna 2006 käynnistämässä EASY-kehitysohjelmassa, jossa on pyritty lisäämään rajojen yli tapahtuvia ensisijoituksia.
Vuonna 1999 organisaatiota uudistettiin jälleen ja Andersson lähti johtamaan Sitra Management -hallinnointiyhtiötä. Prihtin mukaan tähän ei liittynyt dramatiikkaa, vaan Andersson itse halusi siirtyä puhtaasti pääomasijoituspuolelle. Taustalla oli inhimillisiäkin syitä: Andersson olisi halunnut yliasiamieheksi, mutta ei ollut tullut valituksi.
Prihtille rakkaiden pääomasijoitusalojen rahoittamista jatkettiin, vaikka salkku oli siirretty Sitra Managementille.
Tässä artikkelissa käytetyt lähteet.
JATKA AIKAMATKAA
T&k-rahoittajasta yhteiskunnalliseksi muutosagentiksi.