La mano de Dios – Jumalan käsi

Kun toimintaympäristö on kompleksinen, tilanne haastava ja ongelmat viheliäisiä, ”oikeita” ratkaisuja ei ole. Tällöin johtajalta vaaditaan kykyä määritellä haaste, tunnistaa erilaisia päätöksentekotilanteita sekä valita kulloiseenkin tilanteeseen sopiva johtamistyyli. Tarvitaan dialogia ja kokeiluita rakentamaan yhteistä ymmärrystä ja mahdollisia ratkaisuvaihtoehtoja. Asiamies Tapio Anttila jatkaa Monologia dialogista -blogisarjaansa.

Falklandin sodasta oli kulunut neljä vuotta. Englanti kohtasi Argentiinan jalkapallon maailmanmestaruuskisojen puolivälierässä 22. kesäkuuta 1986 Meksikossa. Azteca-stadionin yli 100.000 katsojaa ei ole uskoa silmiään. Pieni vanttera Diego Maradona voittaa korkeassa pääpallossa Englannin pitkän maalivahdin Peter Shiltonin. Pallo maaliin, argentiinalaiset hetken ihmeteltyään onnittelevat maalintekijää, englantilaiset protestoivat rajusti. Argentiina johtaa 1-0. Neljä minuuttia myöhemmin Maradona aloittaa omalta kenttäpuoleltaan soolon – 60 metriä ja 10 sekuntia myöhemmin pallo on Englannin maalissa uudestaan. Argentiina voittaa Maradonan maaleilla 2-1.

Jalkapallo on yksinkertaisten miesten monimutkainen peli. Sanonta on vanha ja yllättävän paikkansa pitävä. Ennustettavat syyseuraussuhteet ja erotuomarit pitämässä järjestystä, pitäisi olla selkää, mutta aina näin ei ole. Jos pelaat palloa tahallisesti kädellä, saat siitä varoituksen, ja vastapuoli vapaapotkun. Jos alat peipata omalla kenttäpuoliskollasi kostonhimoisten vastustajien keskellä, todennäköisyys, että loukkaannut, on suhteellisen suuri. Todennäköisyys, että pääset hyökkäysalueelle, on pieni. Todennäköisyys, että pystyt ohittamaan neljä vastustajan kenttäpelaajaa ja vielä tekemään maalin, on olematon.

Ihminen etsii valinnoissaan ennustettavuutta. Kokemukset syyseuraussuhteiden toimivuudesta ja toistuvuudesta ovat tärkeitä. Parhaimmillaan näin saadaan aikaan hyviä päätöksiä ja järjestystä maailmaan. Filosofiassa von Wright on mallintanut tekoja ja seurauksia ns. teon teoriassaan. Todellisuudessa ei kuitenkaan voida olettaa, että aina on löydettävissä selkeät syyt ja näistä voidaan johtaa seuraukset.

Walesilainen tutkija David Snowden kehitti viitekehikon, jolla voi soveltaa kompleksisuusteoriaa päätöksentekoon. Kehikon nimi on Cynefin, joka voidaan kääntää hiukan ontuen suomeksi elinpiiriksi. Kehikko antaa päätöksentekijälle eri näkökulmia toimintaympäristöön ja auttaa häntä valinnoissa. Parhaimmillaan päätöksentekijä pystyy kehikon avulla murtautumaan irti pinttyneistä rutiineistaan.

Yksinkertaisessa toimintaympäristössä (simple) on pysyvyyttä ja selkeät syyseuraussuhteet, jotka jokainen voi havaita. Tällöin oikea ratkaisu on ilmeinen ja kiistämätön. Päätöksentekijä havainnoi, luokittelee ja päättää. Suoraviivainen Command and control – johtaminen toimii. Riskinä on, että toimintaympäristön muutoksia ei havaita ja jäädään menneisiin parhaisiin käytäntöihin.

Monimutkaisessa toimintaympäristössä (complicated) on useita mahdollisia oikeita ratkaisuja. Kunhan pannaan asiantuntijat asialle, niin oikea ratkaisu löytyy. Nyt havainnoidaan, analysoidaan ja toimitaan. Riskeinä asiantuntijoiden jumittuminen pikkuasioihin ja ajan kuluminen, uusia epäsovinnaisia ideoita ei edes harkita sekä asiantuntijoiden ylikorostunut valta.

Kompleksisessa toimintaympäristössä (complex) ei löydy yhtä oikeaa ratkaisua. Isot muutokset tuovat ennustamattomuutta ja jatkuvaa liikettä eri osapuolten kesken. Syysseuraussuhteiden ymmärtäminen tapahtuu vasta jälkikäteen, jos silloinkaan. Päätöksentekijän tulee kokeilla ja tutkia erilaisia vaihtoehtoja. Näin hän mahdollisesti löytää toimintatapoja, jotka toimisivat laajemminkin.

Kaaoksessa (Chaotic) ei ole selkeitä syyseuraussuhteita. Joudutaan tekemään monia päätöksiä lyhyessä ajassa. Jännitteet leimaavat osapuolten toimintaa ja tapahtumat etenevät ennustamattomasti. Päätöksentekijälle suositellaan sellaista toimintaa, joka toisi järjestystä tilanteeseen. Sitten havainnoidaan toimen seurauksista, ja tämän pohjalta tehdään jatkopäätökset. Tällöin kyseessä on kriisijohtaminen.

Viides toimintaympäristö on epäjärjestys (disorder). Snowdenin mukaan olemme tässä useimmiten. Syyseuraussuhteet ovat selvittämättä. Päätöksentekijä toimii tällöin usein luontaisella mukavuusalueellaan. Ongelman ratkaisu vaatisi analyysia siitä, missä elinpiirissä olemme.

Edellisessä blogissa määrittelin tämän päivän isot kysymyksemme viheliäisiksi ongelmiksi. Jos käyttää Snowdenin ”asteikkoa”, toimimme paljolti kompleksisessa toimintaympäristössä. Päätöksentekijöiden tulee tunnistaa ja tunnustaa tämä. Tutkimustiedon parempi käyttö päätöksenteossa on tärkeätä, mutta ei pidä kuvitella, että tämä olisi ratkaisu ongelmiimme.

Näen dialogilla ja kokeiluilla ison merkityksen ongelmiemme kestävässä ratkaisuissa. Dialogi antaa osallistujille uutta tietoa, mutta ennen kaikkea se rakentaa yhteistä ymmärrystä toimintaympäristöstä ja mahdollisista ratkaisuvaihtoehdoista. Tämä yhteinen ymmärrys voidaan nähdä laastina, joka pitää tulevat ratkaisut kasassa. Kompleksisessa toimintaympäristössä ei ole löydettävissä yhtä oikeaa ratkaisua. Valinnan ”paremmuuden tai huonommuuden” saattaa viime kädessä ratkaista se, miten hyvin eri osapuolet sitoutuvat ratkaisuun ja tarvittaviin jatkotoimiin. Jotta päätöksentekijöillä olisi tällöin käytettävissä relevanttia tietoa, tarvitsemme rohkeita kokeiluja. Jos yksittäinen kokeilu osoittaa, että ratkaisu ei toimi, tämäkin tieto on tärkeä vaihtoehtoja pohdittaessa. Kokeilu ei epäonnistu koskaan.

Tämän päivän yhteiskunnallisessa päätöksenteossa ja sen valmistelussa pidän tärkeänä asiantuntijatiedon käyttöä, kokeiluja ja dialogia osapuolten kesken – Cynefin-kehikossa niitä toimia, joilla voimme tietoisesti siirtyä epäjärjestyksestä yksinkertaiseen, monimutkaiseen tai kompleksiseen elinpiiriin ja vältämme kaaoksen.

Jalkapallossa taas huomaan epäileväni niitä toimia, jotka toisivat ennustettavuutta ja vahvistaisivat syy-seuraussuhteita. Jalkapallokulttuurissa en ole tässä asiassa yksin. Tilastotiedon kerääminen ja analysointi jalkapallovalmennuksessa on selkeästi jäljessä muihin palloilulajeihin verrattaessa. Videotuomarointia epäillään. Minkä legendan jalkapallo olisikaan menettänyt, jos tunisialainen päätuomari Argentiinan ja Englannin välisessä ottelussa olisi pyytänyt videotarkistusta. Ja sen jälkeen levittänyt kätensä hylätyn maalin merkiksi ja nostanut keltaisen kortin Maradonalle. Tai jos valmentaja olisi iskostanut Maradonalle todennäköisyydet 60 metrin soolon onnistumisesta.

Ei olisi ”jumalan kättä” eikä vuosisadan maalia.

Kiinnostavaa luettavaa:
Snowden, Dave: Strategy in the context of uncertainty, 2005
Snowden, David J & Boone Mary E.: A Leader´s Framework for Decision Making, 2007
Kuper, Simon & Szymanski, Stefan: Soccernomics, 2012
von Wright, Gerorge Henrik: An essay in Deontic Logic and the General Theory of Action, 1968
Aarnio, Aulis: Laki, teko ja tavoite, 1975

Asiamies, Sitran yhteiskunnallisen koulutustoiminnan vetäjä Tapio Anttila pohtii syksyn aikana dialogia eri näkökulmista.

Monologia dialogista -blogisarjassa tähän saakka ilmestyneet:
osa 1: Seitsemän huonoa kautta takana 
osa 2: La mano de Dios – Jumalan käsi (tämä kirjoitus)
osa 3: Kuoleman ottelu
osa 4: Pukukoppielämää 
osa 5: Totaalvoetbal