Spurtti, sivuloikka ja pari kuperkeikkaa – eli strategiaprosessi poikkeusoloissa

Juoksin tutulla luontopolulla. Sateen jälkeinen ilma oli raikas ja juoksu tuntui kulkevan. Vilkaisin kelloani. Olin edennyt tavallista nopeammin. Jos vielä vähän kiristäisin vauhtia, niin ehkäpä tekisin uuden ennätykseni reitillä. Samassa hetkessä tajuan, että nyt mennään. Liukastun ja lennän pitkospuilta alas pusikkoon. Polveen sattuu ja iho rikkoontuu. Pitäisiköhän laittaa polviin jotain suojausta, ehkä käsiinkin, jotta uskaltaisi mennä kovempaa?

Kammettuani takaisin reitille tajuan, kuinka vinksahtanut tuo vaistomaisesti syntynyt ajatukseni oli. En tosiaankaan harrasta polkujuoksua ajan vuoksi. Lajin viehätys liittyy oman rytmin löytämiseen. Ja metsään. Siihen, että maasto on epätasainen, juurakkoinen ja vaihtelee sään mukaan. Se pakottaa keskittymään hetkeen ja juuri kulloiseen ympäristöön.

Ennätystä jahdatessani meinasin kadottaa sen, mikä minulle on polkujuoksussa tärkeintä. En myöskään arvioinut riittävästi sateen, maaston eli pitkospuiden ja vauhtini yhteisvaikutusta.

Mitä yhteistä on polkujuoksulla ja strategiatyöllä?

Tarkoitus ja toimintaympäristö ovat keskiössä myös strategiatyössä. Ei ole yhtä oikeaa tapaa tehdä strategiaa, vaan toiminnan luonne ja toimintaympäristön dynamiikka määrittävät tarkoituksenmukaisen rytmin. Vakaassa muuttumattomassa ympäristössä strategiatyö on erilaista kuin dynaamisessa tai turbulentissa ympäristössä. Siksi on tärkeä tunnistaa erilaisten muutosvoimien mahdolliset vaikutukset tekemiseen.

Pandemia vaikuttaa sekä tapoihin, joilla strategiatyötä juuri nyt tehdään että sisältöihin. Kumppaniorganisaatiomme Nestan johtaja Ravi Gurumurthy totesi osuvasti, että tämä kriisi pakottaa jokaisen organisaation kysymään, mitä se tekee ja mistä organisaation vaikuttavuus syntyy. Kysymys on aina strategian lähtökohtana, mutta nyt vastaaminen on entistä haastavampaa, mutta myös tärkeämpää.

Tiedämme varmasti, että maailma ei ole entisensä, mutta kukaan ei voi vielä tarkkaan arvioida vaikutusten laajuutta tai syvyyttä. Kun tulevaisuus on epävarma ja sumea, korostuvat toimet, joilla tulevaisuutta rakennetaan kestävästi. Kriisi kaventaa ja lyhentää horisonttia ja usko tulevaisuuteen horjuu. Visioiden merkitys korostuu.

Uudenlaisia yhteistyön tapoja ja välineitä

Käynnistimme Sitrassa maaliskuussa prosessin strategiamme päivittämiseksi. Sen rinnalla kehitämme myös toimintamallia. Strategiatyömme on luonteeltaan jatkuvaa, joten strategian päivittäminen ei sinällään ole poikkeuksellista. Poikkeuksellista on kuitenkin tämä aika, jossa tulevaisuuden suuntaviivoja ja valintoja pohditaan.

Sitran tehtävänä suomalaisten tulevaisuustalona on rakentaa huomisen menestyvää Suomea. Aloitimme strategiatyön kirkastamalla ja kiteyttämällä visiotamme hyvinvointiyhteiskunnan tulevaisuudesta. Visiomme edellisestä päivityksestä on kulunut jo muutama vuosi, joten nyt on hyvä hetki tarkastella, millaisia muutoksia on tapahtunut ja miten ne vaikuttavat näkemyksiimme toivotusta tulevaisuudesta. Millaisia muutoksia tarvitaan? Sitran megatrendit rakentavat pohjaa visiotyölle ja toimivat myös tulevaisuuskarttana, jonka avulla arvioida pandemian vaikutuksia.

Strategiatyössä keskitymme toimintamme tuleviin painopisteisiin. Miten edistämme visiota tulevina vuosina ja millaista vaikuttavuutta tavoittelemme? Sitran toimintaa on viime vuosien aikana arvioitu ja analysoitu laajasti. Kokoavan arvioinnin kysymyksenä oli, millainen systeemisen muutoksen tekijä Sitra on ja miten rakennamme vaikuttavuutta ajatushautomona, kokeilupajana ja yhteistyöalustana. Tämä työ luo nyt pohjaa strategisille valinnoillemme.

Strategiatyö poikkeusaikana vaatii uudenlaisia yhteistyön tapoja ja välineitä. Strategiaprosessi itsessään luo kollektiivista todellisuutta ja merkitykset rakentuvat yhteisissä keskusteluissa. Siten ei ole samantekevää, miten visio ja strategiset valinnat syntyvät.

Ne sivuloikat ja parit kuperkeikat

Koronapandemia ja etätöihin siirtyminen muuttivat strategiaprosessimme pitkälti etukäteen suunnitellusta. Kiihdytimme etenemistahtia ja veimme kaiken työskentelyn vauhdilla etäyhteyksien päähän verkkoon. Muutokset vaativat meiltä kaikilta (niin prosessin suunnittelijoilta kuin osallistujilta) ketteryyttä, epävarmuuden sietokykyä sekä oman osaamisemme päivittämistä.

Kun strategiaprosessia toteutetaan verkossa ja etänä, on tavallista vaikeampi saada palautetta ja havainnoida tunnelmia. Mennäänkö riittävällä vauhdilla ja ovatko kaikki mukana? Huomaan, kuinka tärkeitä satunnaiset kohtaamiset ja kuulumisten vaihdot ovat olleet. Olemme miettineet tavallista enemmän, missä kanavissa milloinkin tavoitamme ihmiset. Prosessin oppina jo nyt on, että tarvitaan paljon enemmän viestintää ja yhteisen ymmärryksen luomista siitä, millaisten polkujen kautta maaliin päästään.

Verkossa myös dialogista jää aina puuttumaan jotain – vähintäänkin nyanssit ja elekieli. Mutta jotain tulee myös lisää, kun keskustelu siirtyy post-it-lapuilta kokonaisiksi lauseiksi verkkotyöskentelyalustalle. Kommentointiin annetaan enemmän aikaa ja sitä voi tehdä itselle sopivassa hetkessä. Siten jokaisella työntekijällä on mahdollisuus tulla kuulluksi.

Virtuaaliset työpajat houkuttelivat mukaan myös niitä, jotka eivät tavallisesti osallistu keskusteluun. Kun osallistujamäärä kasvaa, myös diversiteetti kasvaa. Se tuo paremmin esiin todellisuutta, jossa strategiaa käytännössä toteutetaan.

Ja vaikka strategiaprosessimme käynnistyi hiukan toisenlaisessa maastossa, kun olimme kuvitelleet, uskon, että lopputuloksesta tulee itse asiassa paremmin Sitran yhteiskunnallista roolia ja tehtävää kuvaava ja sitralaisten näköinen.

Blogi on osa kirjoitussarjaa, jossa avaamme kevään ja syksyn 2020 aikana Sitran strategiaprosessia eri näkökulmista. Sitran strategian ja toimintamallin päivitys käynnistyi maaliskuussa ja se valmistuu vuoden loppuun mennessä.