Voidaanko byrokratiasta ottaa vain parhaat palat?

OECD:n valtionhallinnon raportti 2010 haastaa Suomen valtiokonsernin strategiseen ketteryyteen ja yhteiskunnalliseen vaikuttavuuteen. Pidän tuosta raportista kovin ja se kuluu käsissäni arkijohtamisen touhuissa, joissa nämä organisaation olemassaoloon vaikuttavat perusasiat herkästi jäävät taka-alalle. Strategisella ketteryydellä ymmärrän, että olemme toimissamme joustavia, yhteentoimivia ja reflektoivia sekä nopeita. Yhteiskunnallinen vaikuttavuustavoite tarkoittaa taasen sitä, että keskitymme siihen, millä on vaikutusta asiakkaiden ja kansalaisten kannalta. Se asettaa etulinjaan tulokset, jotka vaikuttavat organisaatiosta ulospäin.

Mutta kykenemmekö toteuttamaan näitä kahta haastetta?Valtionhallinnolta unohtuu herkästi strategia, siinä määritellyt vaikuttavuustavoitteet, asiakkuus ja palvelukyky. Niiden sijaan korostuu säätely. Sitä toteutetaan lainsäädännön lisääntyvällä määrällä, vanhaan organisaatioajatteluun perustuvalla virka- ja työehtosopimusteksteillä, ohjeilla, säädöksillä ja normeilla sekä jatkuvasti uusiutuvilla rekistereillä ja tietohallinnon lukuisilla järjestelmillä.

Itä-Suomen aluehallintovirasto on yksi vuoden 2010 alussa toimintansa käynnistäneestä valtion kuudesta aluehallintovirastosta. Se keräsi siipiensä suojaan entisten lääninhallitusten, työsuojelupiirien, ympäristölupavirastojen ja ympäristökeskusten tehtäviä. Aluehallintovirastomme on yksi virasto, jossa toimii viisi valvontaa, tarkastuksia, lupia ja kansalaisten oikeusturvaa hoitavaa vastuualuetta. Asiakkaita ovat kunnat, yksityiset palvelujen tuottajat ja kansalaiset. Virastomme yhteistyökumppaneita ovat eduskuntalaitos, ministeriöt, keskusvirastot, alueelliset toimijat ja kansalaisjärjestöt.

Olen tämän vuoden aikana keskusteluttanut henkilöstöämme ja johtoryhmää siitä, kykenemmekö uusiutumaan vai viemmekö kukin oman aikaisemman viraston organisaatiokulttuuria, ohjeita ja toimintatapoja uskollisesti uuden viraston työhön. Uuden viraston uudella tavalla ajatteleminen ja tekeminen kohtaa mitä moninaisempia esteitä. Yhteistä, yhteisillä strategisilla vaikuttavuustavoitteilla ja ketteryydellä toimivaa virastoa ei luoda tuosta noin vain.

Olemme käynnistäneet oman arvo- ja strategiatyön. Se työ on valmistumassa ja siinä määriteltyjä tavoitteita yhdistämme tulevaan kahdeksan ohjaavan ministeriön kanssa laadittavaan hallituskauden strategiseen tulossopimukseen. Tämän työn kautta kykenemme olemaan valtion alueellinen toimija, ei pelkästään lainsäädännön määrittämän tasa-arvon toteuttaja. Valtakunnallisten strategisten tavoitteiden ohella asetetuilla alueellisilla tavoitteilla kykenemme myös poistamaan kuntien, maakuntien ja valtion välistä epäluottamusta.

Suurin selittäjä strategiselle hitaudelle ja vaikuttavuustyön toissijaisuudelle löytyy meistä itsestämme eli valtionhallinnon itse itselleen tekemistä vanhentuneista organisaatiorakenteista ja ohjausjärjestelmän byrokraattisuudesta. Byrokratia -sanasta on tullut luottamus -sanan vastakohta. Lähdimme henkilöstöltä kysymällä kokoamaan organisaatiossamme tietoa siitä, mikä estää luottamukseen ja yhteiskunnallisesti tärkeisiin asioihin perustuvan työnteon?

Vastaukset voi koota neljään kategoriaan. Suurimmaksi haitaksi koetaan työtä koskevien määräysten, suositusten ja ohjeiden suuri määrä, jatkuva lisääntyminen ja ehdottomuus. ”Mallioppiminen estää työnteon” , ”aikani kuluu tarpeettomiin, ylimääräisiin menettelyihin, millä mittaan työaikaa, virastoaikaa, matka-aikaa, välillistä ja välitöntä työtä, haetaan hyväksyntää tehdä tarkastuksia ja valvontaa” ja ”asiantuntijuus ja varsinainen työ hukkuu tällaisten tehtävien alle”, ovat tyypillisiä henkilökunnan vastauksia.

Toinen byrokraattisuuden kategoria on menettely- ja toimintatavat. Työntekijät väittävät, että perinteinen tyyli toimia halutaan säilyttää. Raja-aidat vastuualueiden välillä ovat korkeat. Tarkastustyötä tehdään ”oman vastuualueen sisällä samoille asiakkaille eri aikaan toisistamme tietämättä”. ”Olemme viisi erillistä AVIa, vain ulkokuori on yhteinen”, kuuluu työntekijöiden vastaus. ”Uudistaminen on tapahtunut ulkoistamalla tukipalveluja, joka ovat osaltaan lisännyt byrokratiaa”, on tyypillinen vastaus.

Kolme muuta kategoriaa, joihin byrokratia henkilökunnan vastauksissa yhdistettiin, ovat johtaminen, organisaatiorakenteet ja tietojärjestelmät. Vastauksissa todettiin, että johtajilta puuttuu ”yhteinen puhuri”, ”priorisointeja ei osata tehdä”, ”vähemmällä joukolla yritetään saada enemmän ulos” ja ”erilaisiin johdon järjestämiin kokouksiin kuluu tavattomasti aikaa”. Organisaatiorakenteissa nostettiin ulos ”siilot, vastuualueet eivät halua yhteisen viraston hyvää” ja ”organisaation liian monet johtamistasot ja pienet yksiköt”. Tietojärjestelmiltä toivottiin ”käyttäjäystävällisyyttä” ja ”yhdistämistä”.

Tällaisia vastauksia voidaan aina selitellä: ”mutta kun”. Mutta kannattaako se? Otimme sen sijaan työnimen ”byrokratiatalkoot” käyttöön ja olemme tämän uudistamistyön alkutaipaleella. Me teemme työmme itse, olemme käyttäneet ainoastaan yhtä ulkoista arvioijaa ja sparraajaa eli Matikaisen Timiä. Hän muistuttaa meitä aika ajoin työn etenemisestä, kirkastaa otsaamme ja pyytää alkamaan pienistä, mutta hankalista asioista.

Olemme aloittaneet kolmesta henkilökuntaa eniten kiusaavasta järjestelmästä ja määräyksestä. Yksi on ajankäytön seurantajärjestelmä (erityisesti Personec aika) ja sen vähäinen hyöty, mutta suuri vaiva. Toinen on virkamatkojen lupamenettelyt ja kolmas on nykyisten virka- ja työehtosopimusten vanhanaikaisuus. Tässä viimeisessä on kyse lähinnä siitä, että sopimukset laskevat työn enemmän virastotyönä kuin menona asiakkaan luokse ohjaus- tai tarkastuskäynnille.

Tiedän, että byrokratiatalkoille tulee vastustusta. Se voi nousta oman virastomme sisältä. Se voi nousta siitä, että joudumme jossain määrin barrikadeille, koska ohjaus työllemme tulee myös ministeriöistä ja työmarkkinalaitokselta. Se voi nousta siitä, että isot järjestelmät eivät taivu luottamukseen, vaan perustuvat jatkossakin ensisijassa säätelyyn. Se voi nousta siitä, että vanha, tuttu ja turvallinen on mukavampi työn teon tapa kuin uusi, luova ja yksilölliseen vastuuseen perustuva työn sisältö.

Uudistus lähtee ylhäältä tai alhaalta. Paras tae onnistumiselle on, jos se lähtee sekä ylhäältä että alhaalta!

Kirjoittaja Elli Aaltonen työskentelee ylijohtajana Itä-Suomen aluehallintovirastossa.